null Iedere organisatie is beter af met de inkoopportfolio

MW_Column_KeesGelderman_Inkoopportfolio_16972_head_large.jpg
Iedere organisatie is beter af met de inkoopportfolio
Webcolumn Managementwetenschappen - door Kees Gelderman - februari 2020

Een gewaagde stelling? Universitair Hoofddocent dr. Kees Gelderman denkt van niet. En hij kan het weten, zijn promotieonderzoek ging over het gebruik en de effectiviteit van dit instrument. Dit onderzoek heeft geleid tot de ontwikkeling van een gestructureerde aanpak voor een verantwoorde en succesvolle toepassing. Studenten die het CPP Inkoopmanagement en Supply Chain volgen, krijgen de kans om de inkoopportfolio in hun organisatie toe te passen. Via gerichte opdrachten en persoonlijke begeleiding komen studenten tot onderbouwde, strategische aanbevelingen voor het verbeteren van de inkoop- en leveranciersstrategieën.

Het idee achter de inkoopportfolio

Organisaties hebben al gauw te maken met honderden leveranciers die duizenden artikelen leveren. Het is duidelijk dat de inkoper niet alle leveranciers en niet alle producten op dezelfde manier zal willen behandelen. Ofwel, we hebben behoefte aan een praktisch instrument waarmee we kunnen komen tot een gedifferentieerd inkoop- en leveranciersmanagement. In de praktijk werd en wordt daartoe regelmatig gewerkt met (vormen van) spend analysis: een kwantitatieve analyse van de uitgaven. Tegenwoordig zien we dat goed geschoolde inkopers werken met de inkoopportfolio, en dan met name de Kraljic-matrix, als een krachtig instrument voor het verbeteren van inkoopprestaties. De Kraljic matrix verdeelt alle artikelen in vier overzichtelijke kwadranten, op basis van slechts twee dimensies: 'inkoopwaarde' en 'inkooprisico'. Vervolgens wordt voor ieder product een passende inkoopstrategie bepaald. De inkoopwaarde verwijst naar de financiële waarde van de producten. Gaat het om veel geld, dan kan de organisatie gebruik maken van haar inkoopkracht. Het inkooprisico word zichtbaar gemaakt en zo nodig aangepakt. In de praktijk wordt het inkooprisico vaak bepaald door het aantal.

Als alle in te kopen producten in de matrix zijn geplaatst, dan wordt het tijd om na te denken over passende inkoop- en leveranciersstrategieën. Het makkelijkste is natuurlijk om altijd alles bij het oude te laten. Makkelijk, maar niet verstandig. In ieder kwadrant zijn er in principe twee mogelijkheden: of blijven of verhuizen naar een ander kwadrant. Dat is de dynamiek in de matrix. Per definitie geldt dat posities aan de rechterkant van de matrix veel inkooprisico met zich meebrengen. Inkopers opereren daarom veelal en veel liever aan de linkerkant van de matrix. Veranderen is echter niet altijd mogelijk of wenselijk. Heel belangrijk is het daarom om de condities te weten welke veranderingen wanneer aan te bevelen zijn.

Weerbarstige praktijk

Dit lijkt wel erg simpel. Echter, de toepassing van de inkoopportfolio lastiger dan men eerst zou denken. Iedereen die aan de slag wil met de inkoopportfolio, wordt geconfronteerd met allerlei praktische problemen en vragen, zoals wat willen we bereiken met de analyse?, wie participeert in de portfolioanalyse?, wat gaan we positioneren, wat is het aggregatieniveau?, welke variabelen en factoren gebruiken we?, welke meetmethode gebruiken we?, wat is 'hoog' en wat is 'laag'?, komen de gevonden posities overeen met de verwachtingen?, hoe interpreteren we de resultaten?, waar moeten of kunnen we ingrijpen? en heel belangrijk: hoe kunnen we de matrix vertalen in strategische inkoopbenaderingen en operationele vervolgacties? en welke resultaten mogen we daarvan verwachten? In de praktijkopdracht Inkoopmanagement worden studenten vakkundig door al deze vragen geloodst.

Wat zijn de resultaten?

Gebruikers van de inkoopportfolio melden eigenlijk altijd gunstige resultaten. Het stelt inkopers in staat om niet alleen het laaghangend, maar ook het hoger hangend fruit te oogsten. Uiteraard hangen de resultaten samen met de manier waarop een en ander wordt gedaan. Het uitvoeren van een inkoopportfolio-analyse houdt veel meer in dan alleen het 'domweg invullen van de matrix'. Het vullen van de matrix is slechts het begin, zeker niet het einde van 'de oefening'. Er zijn namelijk (belangrijke) keuzes te maken in het ontwerp en de opzet, maar vooral dat juist de kritische reflectie op uitgangspunten, resultaten en acties de meeste garantie biedt voor een succesvolle toepassing van de inkoopportfolio-analyse. Hierbij zij aangetekend dat de grootste effecten te verwachten zijn voor organisaties die de inkoopportfolio voor de eerste keer toepassen. Bovendien zal de introductie van de portfoliobenadering resulteren in een meer professionelere inkoopfunctie en meer aandacht en een betere positie van inkoop binnen het bedrijf. Juist omdat men concreet kan aangeven op welke wijze het leveranciersmanagement bijdraagt aan het resultaat en de concurrentiepositie van het bedrijf. Maar er is meer….

Katalysator

Als organisaties de inkoopportfolio gebruiken, dan zullen ze merken dat vanuit zo’n project een katalyserende werking uitgaat. De Kraljic matrix biedt een praktisch raamwerk, dat ook voor niet-inkoopspecialisten bruikbaar is. Met dit instrument kunnen specialisten van uiteenlopende disciplines relatief makkelijk met elkaar in discussie raken en tot overeenstemming komen over de huidige situatie en de verbeteringsmogelijkheden. Inkoop- en leveranciersmanagement komen daarmee vanzelf hoger op de strategische agenda te staan, omdat problemen én mogelijkheden scherper naar voren komen. Kortom, de kracht van de inkoopportfolio is dat het de noodzakelijke samenwerking binnen organisaties faciliteert en stimuleert. Met dit instrument kunnen specialisten van verschillende disciplines makkelijk met elkaar communiceren en tot overeenstemming komen over de huidige situatie en concrete verbeteracties. Er wordt wel eens gezegd 'inkoop is te belangrijk om aan inkopers over te laten', juist daarom is de inkoopportfolio zo bruikbaar, omdat het vakspecialisten van R&D, productie, logistiek en financiën, en tevens (algemene) managers, business unit managers, facility managers en afdelingshoofden als het ware dwingt tot samenwerking.

Dr. Kees Gelderman



Meer columns