Deze website gebruikt cookies (en daarmee vergelijkbare technieken) om het bezoek voor u nog makkelijker en persoonlijker te maken. Met deze cookies kunnen wij en derde partijen uw internetgedrag binnen en buiten onze website volgen en verzamelen.
Hiermee kunnen wij en derde partijen advertenties aanpassen aan uw interesses en kunt u informatie delen via social media.
Klik op 'Ik ga akkoord' om cookies te accepteren en direct door te gaan naar de website of klik op om uw voorkeuren voor cookies te wijzigen. Bekijk onze privacyverklaring voor meer informatie.
CPP_Organisatieverandering_10583_head_large.jpg
Verandertrajectcompetitie en autopoiesis
Webcolumn Management, Science & Technology - door prof. (em.) dr. Thijs Homan - oktober 2019

Omdat de omgeving verandert moeten wij veranderen

Als er éen adagium is dat in alle subdiciplines van de Managementwetenschappen wordt gehanteerd, dan is dat wel: 'omdat de omgeving verandert, moet de organisatie veranderen'. Organisaties, bedrijven, overheidsorganisaties, onderwijsinstellingen, ziekenhuizen, vrijwilligersorganisaties, koepels, vakbonden, verenigingen, - noem allemaal maar op - worden hierbij geconceptualiseerd als open systemen.

Zo voorgesteld bevinden organisaties zich 'in' een omgeving en staan ze in voortdurende wisselwerking met die omgeving. Die wisselwerking wordt uitgedrukt in de bekende termen inputs en outputs. Waarbij de outputs (diensten, producten) terecht komen in die omgeving. En zolang de outputs door de omgeving gewaardeerd worden, is diezelfde omgeving bereid de organisatie van nieuwe inputs (financiering, informatie, energie, arbeid) te voorzien. Terugkomend op het managementadagium van zo-even impliceert deze open-systeem-redenering, dat als er in die omgeving iets verandert, de organisatie daar iets mee zal moeten. Anders verliest zij de aansluiting met haar omgeving. En dan komt haar voortbestaan in het gedrang. Dus is het als maar weer opnieuw: 'omdat de omgeving verandert moeten wij veranderen'.

Topmanagers als traplopers

Deze manier van denken over organisaties impliceert een duidelijke rol en functie voor het topmanagement: namelijk als traplopers. Zelf heb ik ooit een strategievormingsproces mogen begeleiden van een grote organisatie ergens in het noorden des lands. De strategische bijeenkomst vond plaats in de 115 meter hoge Achmeatoren in Leeuwarden. Helemaal bovenin het gebouw zijn we begonnen met de 'omgevingsanalyse'. Daar was een grote ruimte waar je een 360-graden overzicht had over het werkgebied van de organisatie. En het was mooi weer.

Strategie begint met het naar 'buiten' kijken: de omgevingsanalyse. Doorgaans uitmondend in uitspraken over 'wat er de komende tijd op ons af gaat komen'. Toen we daarmee klaar waren hebben we de trap (nou ja, eigenlijk de lift) genomen naar een zaal helemaal onderin het gebouw, 26 etages lager. Een afgesloten ruimte, waar je niet naar buiten kan kijken. Daar ging het om de interne analyse: hoe staat de organisatie er bij? Vervolgens zijn toen in een zaal ergens halverwege het gebouw de externe en interne analyse naast elkaar gelegd. Daarbij constateerden de aanwezigen zogeheten 'gaps': bij ongewijzigd beleid, op welke punten zal de organisatie te kort gaan schieten bij het inspelen en reageren op de omgeving? En vervolgens ontwikkelden de topmanagers een aantal veranderplannen om die gaps te repareren.

Managers dus als traplopers die pendelen tussen binnen en buiten. En die rationeel en neutraal - dat wil zeggen zonder verdere persoonlijke bijbedoelingen en alleen gericht op het goede voor de organisatie - bepalen wat goed is voor de organisatie. En dus ook wat er allemaal moet veranderen. Als het management daar eenmaal uit is, volgt de transfer naar de organisatie. Al dan niet met behulp van de afdeling communicatie wordt een zowel prangend als inspirerend verhaal ontwikkeld over de uitdagingen waar de organisatie voor staat; de visie en de verandertrajecten die gestart gaan worden. Inmiddels zijn er tal van varianten voorhanden om dit verhaal op een positieve wijze over de Bühne te brengen zoals bedrijfsvideo’s, strategie-bijeenkomsten, zeepkistsessies, inspiratiemomenten, lage scale interventions en hei-sessies.

Karikatuur?

Het bovenstaande is uiteraard een versimpelde weergave van wat er allemaal in de praktijk gaande is in organisaties. Maar het kernbeeld is voor de overgrote meerderheid van organisaties denk ik een herkenbare ervaring. Om ons voortbestaan te kunnen garanderen moeten we inspelen op de omgeving. Dit betekent dat we (lees: de organisatie) steeds moeten veranderen. Het hogere management heeft hierbij de rol om de noodzakelijke veranderingen te signaleren en deze zodanig te managen dat de organisatie daadwerkelijk in beweging komt richting de doelen die men voor ogen heeft. In de praktijk zijn er uiteraard allerlei varianten op dit kernbeeld. Hierboven beschreef ik in feite de top-down variant. Maar ook zijn er tal van meer participatieve manieren van strategisch werken; vormen waarbij verandering 'van onderop' komt en waarbij het management ruimte biedt en faciliteert. Maar de kern blijft daarbij overeind: 1) de organisatie moet zich aanpassen aan de veranderende omgeving; 2) het (hogere) management is hiervoor verantwoordelijk; 3) en verandering komt tot stand door verandertrajecten die door het management geëntameerd worden.

Organisatieverandering als resultaat van goed verandermanagement

Zetten we deze redenering dan voort, dan is mijn vakgebied – Verandermanagement – in wezen te beschouwen als een grote toolbox met daarin visies, methoden en technieken om organisaties op een zodanige manier te veranderen dat de (strategische) doelen van het management worden gerealiseerd. Ook in mijn vakgebied kun je wat dat betreft dan weer alle kanten op. Aan de ene kant van het spectrum heb je veranderbenaderingen die puur top-down en directief zijn en aan de andere kant gaat het over loslaten, zelfsturing, emergentie, inspiratie, energie, kernwaarden en noem het allemaal maar op. Maar de kernredenering is overal dezelfde. Ten eerste: organisatieverandering is nodig om ervoor te zorgen dat de organisatie 'in tune' blijft met haar omgeving. En dan ten tweede: organisatieverandering is het resultaat van goed verandermanagement.

Een opvallend punt hierbij is, dat het bij buitengewoon veel publicaties over verandermanagement altijd gaat over maar één verandering tegelijkertijd. Dus: hoe kun je één verandering het beste aanpakken, structureren, faseren en evalueren? Alsof er in organisaties altijd maar één verandertraject tegelijkertijd aan de orde is.

De Veranderende Gemeente (D.V.G.)

Op opdracht van het A&O-fonds gemeenten heb ik de afgelopen anderhalf jaar een uitgebreid onderzoek gedaan over wat er bij Nederlandse gemeenten allemaal gaande is op 'verandergebied'.i De conclusies uit dat onderzoek zijn inmiddels breed gedeeld. Het bijzondere is dat er ook veel positieve reacties op het onderzoek komen van mensen, die helemaal niet bij gemeenten werken. Maar bijvoorbeeld bij scholen, ziekenhuizen, semioverheidsinstellingen, ministeries, toezichthouders, financiële instellingen en dergelijke. Ook bij die mensen is er sprake van een grote mate van herkenning van wat er in het onderzoek beschreven wordt. Stel dat de D.V.G.-onderzoeksresultaten breder van toepassing zouden zijn, wat valt er dan te zien?

De omgeving bestaat niet

Een van de eerste zaken die opvalt is dat 'de omgeving' helemaal niet bestaat. 'Omgevingen' bestaan namelijk uit concrete organisaties, mensen, pressiegroepen, boze of lovende Facebook-pagina’s, concurrenten, beroepsgroepen, adviesbureaus, opleidingsinstituten, vakbonden, overheidsinstanties en noem het allemaal maar op. Van allerlei kanten wordt er druk op organisaties uitgeoefend om dingen te gaan doen, te veranderen, op te pakken en dergelijke. Daarbij is die druk geen abstract iets (zoals 'trends') maar betreft het concrete interacties met concrete mensen, waarbij er sprake is van machtsdynamieken, manipuleren, negeren, terugduwen, mooie verhalen ophangen, et cetera. Bezig zijn met de omgeving is dus geen abstract analytische activiteit, maar eerder een contactsport. Onderzoek van Mitchell et.al.ii laat daarbij zien dat managers inderdaad niet reageren op 'objectieve' trends en omgevingsontwikkelingen, maar vooral op de door hen gepercipieerde machtsverhoudingen en machts asymmetrieën tussen de organisatie enerzijds en concrete externe partijen anderzijds. Een tweede punt dat opvalt is dat er bij veel organisaties sprake blijkt te zijn van zogeheten institutionele complexiteit.iii Dit houdt in dat er van zo veel kanten zo veel dingen tegelijkertijd van de organisatie verwacht worden, dat het in wezen onmogelijk is om aan al die eisen te voldoen. Daarbij geldt bovendien dat veel van die verwachtingen en eisen onderling ook nog eens tegenstrijdig zijn. Voor gemeenten is een voorbeeld hiervan de decentralisatie van de jeugdzorg: 'neem de jeugdzorg over en doe dat met een budget dat 60-70% is van het geld dat er echt voor nodig is'.

Als het in wezen onmogelijk is om op alles en iedereen te reageren; - hoe behouden organisaties dan toch hun legitimiteit? Eén van de manieren op dat te doen is door het lanceren van heel veel verandertrajecten tegelijkertijd, zo blijkt. Naar buiten toe kan er dan worden aangetoond dat men heel actief, innovatief en flexibel bezig is.iv Tegelijkertijd – zo wijst het DVG-onderzoek uit - zijn er vervolgens talloos veel ragfijne mechanismen en dynamieken aan te wijzen die er voor zorgen dat diezelfde veranderingen intern niet al te veel invloed hebben.v Zo vervullen formele verandertrajecten dus een buffer- en ontkoppelfunctie, waarbij ze naar buiten toe pacificerend werken richting concrete dominante externe partijen, terwijl de interne werkprocessen niet al te veel verstoord worden. In de praktijk vertaalt zich dat naar het gegeven dat er in (gemeentelijke) organisaties grote hoeveelheden verandertrajecten parallel naast elkaar gaande zijn. Soms wel meer dan 30 tegelijkertijd!

Veranderfonteintjes en activistische doeners vi

Maar dan zijn we er nog niet. In tegenstelling tot het conventionele managementdenken blijkt er namelijk ook sprake te zijn van een grote hoeveelheid verandertrajecten en -initiatieven die niet afkomstig zijn van het management. Deze veranderinitiatieven komen van professionals (managers, bestuurders) die zich storen aan bepaalde imperfecties in de organisatie of imperfecties in de wijze waarop de organisatie met bepaalde externe partijen omgaat. Geheel uit eigener beweging gaan ze dan aan de slag, waarbij ze proberen al netwerk-ontwikkelend steun te krijgen voor hun eigen veranderideeën. Soms leidt dit er zelfs toe dat er concrete veranderingen gaande zijn, die door het management expliciet verboden zijn.

Verandertrajectcompetitie

Tel je al deze veranderbewegingen bij elkaar op dan is er in de praktijk dus veel en veel meer gaande dan individuele formele verandertrajecten waar het in de veranderkundige literatuur als maar over gaat. Op de keper beschouwd is het natuurlijk praktisch onmogelijk dat al deze verandertrajecten en -initiatieven overal in de organisatie (waar nodig) impact hebben. Al jaren geleden bleek uit onderzoek dat een gemiddelde medewerker of manager niet veel meer dan twee verandertrajecten tegelijkertijd aankon.vii Dus als er sprake is van 20 of 30 trajecten tegelijkertijd, dan is het een illusie om te denken dat die allemaal even effectief zullen zijn.

Wat ik bij het DVG-onderzoek ontdekt heb is dat er wat dit betreft juist sprake is van een continue strijd tussen al die verandertrajecten en – initiatieven. Een soort evolutionaire overlevingsstrijd, waarbij het gaat om het verkrijgen van schaarse middelen zoals tijd, budget, managementsteun en landingsrechten binnen afdelingen. Een bepalende factor voor de uitkomsten van die strijd betreft de interne machtsdynamieken binnen de betreffende organisatie. De verschillende clusters (kolommen, divisies, units, afdelingen) binnen organisaties vertegenwoordigen alle verschillende rationaliteiten. Waarbij elk cluster er natuurlijk de voorkeur voor heeft om vanuit zijn eigen rationaliteit een zo groot mogelijk stempel te drukken op de besluitvorming en beleidsontwikkeling. Juist die continue machtsdynamiek tussen alles en iedereen viii resulteert in – wat je zou kunnen zeggen – een 'machtszee', waar iedereen aan deelneemt. En waarbij wisselende golfhoogten indicatief zijn voor wie tijdelijk het meest in de melk te brokkelen heeft. En juist op die machtszee, dáár komen ook al de veranderinitiatieven en -trajecten terecht. Het zijn dan dus de ìnterne machtsdynamieken die bepalen hoeveel invloed een concreet verandertraject krijgt. Een invloed die bovendien steeds zal veranderen, gegeven de continu veranderende golven in de machtszee.

Deze dynamiek verklaart onder meer het verschijnsel dat verandertrajecten doorgaans met de nodige poeha worden aangekondigd, maar dat je er meestal naar een tijdje niet zo heel veel meer van hoort. Even zat dat veranderinitiatief op de top van een machtsgolf. Maar al snel is het overspoeld door een andere golf met een ander verandertraject.

Autopoiesis in plaats van allopoiesis

Als je deze onderzoeksresultaten op je laat inwerken, dan in de conclusie dat organisatieverandering het resultaat is van formeel verandermanagement, gericht op het zich aanpassen aan omgevingsontwikkelingen op zijn zachtst gezegd een wat te eenzijdig beeld. Ten eerste zijn 'omgevingsontwikkelingen' geen objectieve grootheden maar betekenisgevingen van het management. Waarbij de trek- en duwpartijen tussen de verschillende rationaliteiten die in managementteams vertegenwoordigd zijn, vermoedelijk het verschil maken. Bovendien gaat het wat dit betreft zeker niet alleen over het management. Ook talloos veel professionals en anderen in en om organisaties ontwaren omgevingsontwikkelingen en imperfecties in de organisatie, waarvan ze vinden dat er echt iets mee moet gebeuren. In het verlengde hiervan is de feitelijke ontwikkeling van organisaties niet het lineaire resultaat van formele verandertrajecten respectievelijk goed verandermanagement. Maar eerder het resultaat van steeds wisselende machtsverhoudingen in de machtszee en de daarmee hand in hand gaande continue verandertrajectcompetitie.

Het prikkelende is dan dat daarmee het zogeheten allopoietische organiseerbeeld, waarbij een organisatie zich omgevingsgericht aanpast aan externe ontwikkelingen niet op blijkt te gaan. Eerder zijn organisaties eigenlijk juist te beschouwen als autopoietische ix dynamieken, waarbij de feitelijke ontwikkeling het resultaat is van interne machtsprocessen. Organisaties reageren daarbij dus niet op hun omgeving maar vooral op zichzèlf…. En precies op die 'manier' behouden ze de legitimiteit van het veld waarin ze opereren.

Stel, lezer, je zou zo naar je eigen organisatie-ervaring kijken? Wat valt je dan op?

Thijs Homan

Informatie over het CPP Organisatieverandering en -ontwikkeling.

i Zie https://www.aeno.nl/deveranderendegemeente.

ii Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of management review, 22(4), 853-886.

iii Greenwood, R., Raynard, M., Kodeih, F., Micelotta, E. R., & Lounsbury, M. (2011). Institutional complexity and organizational responses. Academy of Management annals, 5(1), 317-371; Hoggett, P. (2006). Conflict, ambivalence, and the contested purpose of public organizations. Human Relations, 59(2), 175-194; Seo, M. G., & Creed, W. D. (2002). Institutional contradictions, praxis, and institutional change: A dialectical perspective. Academy of management review, 27(2), 222-247.

iv Meyer, J. W. en Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American journal of sociology, 83(2), 340-363.

v Brunsson, N. (2002). The organization of hypocrisy: Talk, decisions and actions in organizations. John Wiley & Sons.

vi Homan, Th. H. (2018). In control: perspectieven op de beheerskramp in en om organisaties, Amsterdam: Boom Uitgevers.

vii Wissema, J. G. (1987). Angst om te veranderen. Een mythe. Assen: Koninklijke van Gorcum B.V.

viii Morgan, G. (1998). Images of organization: The executive edition. Better-Koehler Publishers and SAGE Publications. Morgan heeft het in dit verband over ‘organizations as political systems’.

ix Maturana, H.R., Varela, F. J. (1980). Autopoiesis and Cognition The Realization of the Living, New York:



Meer columns