Welk leiderschap wordt gevraagd bij verplicht thuiswerken?

Martine: 'Het Nieuwe Werken of HNW begon in feite in de jaren 70 onder de noemer van telewerken. Toen al werden mogelijkheden onderzocht om meer tijds- en plaatsonafhankelijk te werken. In 2005 vond een versnelling plaats door het white paper 'New World of Work' van Bill Gates en andere Microsoft-medewerkers. Ze toonden daarin aan dat met nieuwe technologie veel meer mogelijk was op werkgebied. Wereldwijd zijn organisaties toen gaan experimenteren met de toepassing van die technologie. In Nederland waren onder meer de Rabobank en Interpolis voortrekkers op dit gebied. De focus lag in eerste instantie op de bijbehorende en veranderende kantoorinrichting voor de individuele medewerkers. De rol van leidinggevenden was destijds nog een ondergeschoven kindje. Zowel in de praktijk als binnen de wetenschappelijke literatuur.'

Slechts een kleine minderheid presteert thuis ondermaats

Door de coronacrisis heeft HNW een extra impuls gekregen nu veel mensen verplicht thuiswerken. Ze hebben daardoor meer vrijheid om het werk te organiseren. Lopen ze de kantjes er niet vanaf? Martine: 'Dat is soms ook de eerste reflex van leidinggevenden vanuit een wantrouwend mensbeeld, maar het valt goed mee. Uit onderzoek blijkt dat slechts een kleine minderheid thuis ondermaats presteert. Tegelijkertijd moet je opletten dat die vrijheid voor medewerkers niet té groot wordt doordat kaders en ondersteuning ontbreken. Dat noemen we de autonomieparadox.'

Veel thuiswerkers ervaren minder stress (maar niet allemaal)

'De psychologische gevolgen van werken op afstand verschillen per persoon en thuissituatie. In het algemeen kun je stellen dat veel thuiswerkers minder stress ervaren en productiever zijn. Ze hoeven bijvoorbeeld niet meer dagelijks in de file te staan. Die stress is er geregeld wél voor thuiswerkende ouders met kleine kinderen, aan wie ze soms ook nog eens thuisonderwijs moeten geven. Wat in elk geval duidelijk wordt: er is een toenemende behoefte aan sociaal contact naarmate de coronaperiode langer aanhoudt.'

Eerste leiderschapsniveau

'Het belang van leiderschap neemt in deze periode evengoed toe. Leidinggevenden hebben geen fysieke ontmoetingen met hun teamleden en weten daarom soms niet goed hoe ze hen moeten aansturen. Al is dat niet altijd in dezelfde mate nodig. Als het bijvoorbeeld gaat om routinematig werk kan een medewerker zijn taak vaak zonder begeleiding uitvoeren. Uit mijn promotieonderzoek komt naar voren dat er in deze coronatijd op drie niveaus leiderschap wordt gevraagd. Het eerste niveau richt zich op de zelfsturing van individuele medewerkers en veronderstelt meer proactief gedrag.'

Tweede en derde niveau

'Het tweede niveau omvat het niveau van het team. We spreken hier van gedeeld leiderschap. Dat heeft als doel dat teamleden verantwoordelijkheid delen, onderling vertrouwen opbouwen en samen bereid zijn problemen op te lossen. Veelal binnen wisselende teams en al dan niet virtueel. Bij het derde niveau gaat de aandacht uit naar de formele (team)leider, waarbij leidinggevenden de visie en doelen van de organisatie vertalen voor het team en als inspirerend klankbord fungeren. Dit wordt binnen de leiderschapsliteratuur transformationeel leiderschap genoemd. Hier komt ook empowering leiderschap om de hoek kijken, waardoor teamleden meer zeggenschap en 'macht' krijgen in taken en verantwoordelijkheden.'

Proefschrift in de vorm van een e-book

Martines proefschrift 'New Ways of Working. Empowering HRM practices and the missing link of leadership' is te lezen in de vorm van een e-book.